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河南企业邮箱263的“中间人”作者： | 发布于：2016-9-13 10:53:30 | 点击量：
作为263公司业务部门与技术部门的“中间人”， 技术总监李宏宇必须要做到比技术部门更了解用户需求，比业务部门更了解技术手段。“如果你们的邮箱价格超过另外一家的报价，那咱们就不用谈了。”在一次协助业务部门与客户进行的商务谈判中，263网络通信集团（下简称263）技术总监李宏宇遇到了一个不好应付的客户。
“比这个价格低？怎么可能，我们邮箱的价格将近是对方报价的四倍，这谈判还怎么谈？”虽然知道自己的产品具有优势，但面对客户固执的态度，李宏宇的心里有些没底。 但他并没有因此而放弃，作为邮箱产品的开发者，李宏宇知道263的信箱具有哪些优势，同时，因为有着在业务部门工作的背景，李宏宇很快了解到用户在现有邮箱应用当中的一些瓶颈和不满意的地方。
一份配合用户需求定制的产品特色介绍很快呈现在了用户面前，一一解决了用户在应用中所遇到的各种问题，同时，还提供了更为丰富的管理功能，正是因为李宏宇对用户需求的理解，让用户提出的要求得以松动。 “随后，在用户试用了一个月之后，我们以用户最初价格上限3倍多的价格签约了。
这个客户的案例告诉了我们用户所关心的并不是价格，而是你是否真正了解他想要什么。”作为公司业务部门与技术部门中间的“协调人”，李宏宇会花费大量的时间来了解用户需求。
爱上前线的CTO 在李宏宇的工作时间表中，每周有几个固定的时间是“雷打不动”的：周一上午，技术中心例会，沟通日常运作中的问题；周二上午，事业部例会，李宏宇作为技术中心的负责人，与其他业务部门沟通业务需求，这也是他体现“中间人”特点的一次会；周四全天，李宏宇会到昌平的数据中心办公，对生产系统的运维工作进行指导。
除此之外，每个月李宏宇至少要有两次和用户直接的面对面沟通。 “263提供的是服务产品，想要让服务更贴近用户，不是钻在技术里面就能够实现的。”李宏宇说。 在2001年加盟263以前，李宏宇曾经在广州智能科技有限公司作过项目经理，也在北大方正电子有限公司做过技术经理，在加盟263后也负责过1年多的业务。业务+技术的双重身份，让他有了对用户需求的“把握”和“翻译”能力。
“在技术中心，李宏宇不算是技术大拿，但他是公司内部能把技术和业务相结合的人，他能够用合理的技术投入去解决运营问题。”263网络通信集团董事长李小龙如此评价他的得力干将。 客户需要引导 在与用户的沟通中，李宏宇感受很深，压力和收获接踵而来。 “李宏宇，如果我们不能在技术上作出修改，那这个客户的订单肯定就丢了，这可是一个1600用户的大单子！”
2015年3月的一天，李宏宇接到了销售部门一位负责人的电话。 原来，他的客户要求能够用群组账号给集团内部的员工群发电子邮件，如group1@xxx.com，但263出于安全方面的考虑，会把类似的组账号增加为group1.list@xxx.com，防止有人恶意通过组账号给公司员工群发邮件。 就是一个“.list”，让客户的原有使用习惯受到了影响，几次谈判都是不欢而散，销售经理只能把电话打到了李宏宇这里。
一边是销售压力，一边是安全隐患，在这个时候，技术已经变得不再重要，因为要满足客户的要求，只需要非常少量的修改即可实现。在与销售部门的多次开会沟通，甚至是争吵之后，李宏宇下定决心不能因为习惯而牺牲安全，给出的答复是：不作修改！ 为了不使项目落空，李宏宇充当了协调人，与销售部门一同努力向客户解释这么做的好处，最终通过认可拿下了订单，
现在，李宏宇也与这位用户成为了要好的朋友。 用户通过销售部门提出的意见，有时候也变成了263产品创新的好点子，有一次，一家上市公司告诉李宏宇，希望自己能够控制信箱的邮件收发功能，例如设置某些信箱只能发或者只能收，再比如设置某些信箱只能用作内部通信等。
这一要求引起了李宏宇的关注，客户对于信息保密的要求也促成了263邮件的一个细分特色，“花园计划”应运而生，满足了需要设立内部邮件系统的用户需求。 来自客户和销售部门的各种需求和挑战，李宏宇每周都会遇到，但他并不认为这是找麻烦：“与客户的沟通是我获取信息很有价值的方式，他们的需求才是263的发展方向，技术必须要为这些客户的需求来服务。”
98年的“ITIL” 263的技术部门史建于公司成立初期，1996年10月，从联想离开的张大庆加盟263，开始了263的技术历史，也正是这一团队，开创了互联网拨号的“主叫计费模式”。用一些老员工的话来说，公司成立初期人少的时候，“整个公司都是技术部”。 “在263的发展历程中，技术部门多的时候曾经有过80人，但后来随着263首都在线网站和SP业务的剥离，263业务也逐渐聚焦，现在我的部门有40名员工。”李宏宇说。
技术中心的职责定位也划分成了两部分：运维和创新，在保证主营业务运行稳定的前提下，根据用户的需求进行创新。 1998年时，263为了保证拨号上网业务的运行稳定，对IT系统提出“电信级运维”的概念，对运维作业进行规范。 1998年的一天，晚上11点，网络系统突然出现了故障，值班工程师根据《操作指导书》的要求一步步进行排差和修复，当进行到第9步的时候，工程师发现无法正常继续进行，他并没有自行采取行动，而是向上级领导做出了汇报。经核实，第9步预案确实存在问题，《操作指导书》得以及时修正。
上面发生的这一幕，是当年263进行的一次针对《操作指导书》的故障模拟演练，那个时候，在对IT系统的管理，并没有类似现在ITIL（IT基础构件库）的模型，263自己摸索出了一套IT运维的规范，并让这套规范达到电信级运维的水平。 “这种模式一直持续到现在，所有操作都被规范化，只有这样才能保证提供服务的不间断性。”现在，李宏宇成为了这一系列标准、规范的最终责任人。
这些文档包括：流程、规范、记录单、检查表、指导书等几大类，对技术人员的每一步工作都做出了明确的规定，并且设置了检查回馈机制。得益于良好的管理，在李宏宇40余人的团队中，主要负责运维的人员只有10名。 需求是金子 说起技术中心的第二个职责，完全是李宏宇“没事找事”的结果。
以前销售部门、客户服务部门都会听到很多客户的意见反馈，有时候销售人员自己也会对产品提出一些意见和建议。这些原本很有价值的信息因为没有专门的人员和部门管理，在传递的过程中，很多就被遗失掉了。 “这些琐碎的信息里面，有不少重要的东西，丢掉了很可惜，于是我们便在技术中心中成立了一个产品部，专门负责反馈信息的搜集和转化。”李宏宇接过了这柄没有人扛的旗，从那时起，对用户需求的收集、筛选、转化、设计等方面的工作全都划到了李宏宇的部门当中。
回想起以前的状况，技术部门的人员总结为三点：一，需求没人理；二，提出的需求技术人员看不懂；三，需求中的想法和最终的结果不一致。 有了产品部门之后，这些问题全都迎刃而解，李宏宇制定了两条规则：1、所有的需求都必须给出结果，可以继续深入的要给出时间表，不能深入的要给出理由；2、只要与263制定的“通过互联网为用户提供通信服务”企业战略相配合的产品创新都可以做。
更重要的是，有了这样的一个孵化器，原本处于后台的技术部门和前端的销售部门绑定在了一起，目标也统一成为了“满足用户的需求”。在许多单位中经常看到的技术部门和销售部门扯皮的现象，因为有了李宏宇这位“中间人”建立的产品部的协助，这些问题也不复存在。 技术与业务的融合为263带来的是更多的用户满意和更多的订单，对于李宏宇来说，他这座桥梁的价值也越来越大。 |
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